Aunque es la inflación, la inteligencia artificial y la geopolítica lo que actualmente está centrando la atención de los gobiernos corporativos, la Guía de Sostenibilidad para Directores Ejecutivos 2024 de Bain & Company arroja que los gerentes generales y los consumidores aún valoran la sostenibilidad.

De los casi 19.000 consumidores encuestados, aproximadamente el 60% está más preocupado por el cambio climático que hace dos años, principalmente debido a su experiencia personal con condiciones climáticas extremas. Entre los compradores B2B, el 36% dice que dejaría de trabajar con un proveedor que no cumpliera con sus expectativas de sostenibilidad.

La guía reconoce que «si bien 2021 y 2022 fueron años de entusiasmo casi ilimitado, compromisos audaces y movilización, los últimos 12 meses trajeron una buena dosis de realidad sobre la sostenibilidad, ya que los directores ejecutivos deben hacer malabarismos con un número cada vez mayor de desafíos sistémicos y de gran alcance. Las encuestas globales revelan una marcada disminución de la priorización de la sostenibilidad».

Según Bain, el rol que deben jugar los líderes empresariales en este proceso es crucial y se requiere más que nunca un «pragmatismo visionario». Basado en conversaciones y trabajo con cientos de empresas y ejecutivos, la consultora  identificó cuatro preguntas clave que deben hacerse los gobiernos corporativos: ¿Cómo moldearán las transiciones hacia la sostenibilidad global?  ¿Cuáles son las prioridades críticas y con qué rapidez deben actuar? ¿Cómo pueden construir un caso de negocio para la sostenibilidad? ¿Qué acciones deben tomar con los stakeholders externos?

Un ciclo conocido

En todo caso, según la multinacional estadounidense, con sede en Boston, Massachusetts, «la transición hacia un mundo más sostenible sigue un ciclo conocido». Advierte que suelen comenzar con un detonante: un avance tecnológico, un cambio social repentino o un impulso regulatorio. Y le sigue una fase de “exageración” de entusiasmo, esperanza y actividad frenética. «El comportamiento suele acelerarse con incentivos políticos generosos. Cuando las expectativas altísimas no se cumplen rápidamente o los gobiernos dan marcha atrás prematuramente, el sentimiento cae en el “abismo de la desilusión”, cuando se comprende que la transformación no será tan rápida ni tan fácil como se esperaba. En este punto, es común que las partes interesadas reconsideren su enfoque. Muchos esfuerzos de sostenibilidad se encuentran actualmente en este punto muerto».

Noruega ha apoyado de forma constante la industria y su adopción por parte de los consumidores. Como resultado, las ventas en ese país han seguido creciendo. En Alemania, por el contrario, los subsidios directos se redujeron significativamente a principios de 2023 y se eliminaron por completo a fines de año. Las ventas de vehículos eléctricos cayeron rápidamente y se mantienen por debajo de los niveles de 2023.

«El gobierno alemán recortó el apoyo demasiado pronto, antes de que el costo de la tecnología pudiera alcanzar el punto en que el mercado sería autosuficiente. Los directores ejecutivos deberían adoptar una visión a largo plazo y no reaccionar exageradamente a las tendencias de corto plazo», señala el informe.

Ilustra además con las trayectorias de las primeras tecnologías sostenibles, como la solar. Impulsada por los avances tecnológicos y los subsidios gubernamentales, creció drásticamente entre 2000 y 2011 en Europa. Luego, como los gobiernos redujeron los subsidios más rápido de los beneficios que se podían obtener, el mercado se enfrió significativamente. «En 2017, los productores de paneles tenían suficiente experiencia y los costos disminuyeron hasta el punto en que consumidores generales y empresas de energía pudieron comprar. «Las compañías y los directores ejecutivos que mantuvieron el rumbo se beneficiaron. Hoylas instalaciones están en auge en toda Europa y en gran parte del mundo», añade el documento.

¿Cómo moldearán la transición hacia la sostenibilidad global?

Se están produciendo cambios drásticos en nuestro suministro de energía y sistema alimentario mundial, el financiamiento de la sostenibilidad, el suministro y consumo de materiales. Estas transiciones conllevan riesgos y oportunidades que se manifestarán en horizontes que irán mucho más allá del típico período de planificación de dos a tres años. Habrá nuevos fondos de beneficios, interrupciones en la cadena de suministro y escasez. Los avances políticos y tecnológicos, como la enorme demanda energética de la IA, crearán disrupciones.

Para prepararse, las empresas deben primero imaginar el futuro y desarrollar escenarios y estrategias retrospectivas que les aseguren que están preparadas para tomar las decisiones correctas. Esto puede incluir asegurar rápidamente un suministro confiable de materia prima, realizar inversiones fundamentales en sostenibilidad o evaluar las vulnerabilidades de una base de activos fijos.

Un ejemplo: en respuesta a la creciente regulación y a los objetivos de descarbonización para la producción de acero con altas emisiones de carbono, las empresas siderúrgicas están construyendo la producción de acero ecológico en fases. Están reemplazando gradualmente los altos hornos existentes por hornos de arco alimentados con electricidad ecológica y de reducción directa a base de hidrógeno, desarrollando así experiencia en ventas tecnológicas y sostenibles al tiempo que protegen su licencia para operar a medida que se acelera la regulación .

¿Cuáles son las prioridades críticas y con qué rapidez se debe actuar?

Pasar de compromisos ambiciosos a la implementación práctica es difícil. Es esencial centrarse en temas verdaderamente materiales, aquellos que son críticos para el negocio y en los que es posible hacer cambios significativos. Algunas empresas están repensando y replanteando sus objetivos de sostenibilidad, y más están planteando preguntas difíciles. Será importante mantener el foco en la sostenibilidad y prepararse para acelerar el proceso a fin de obtener una ventaja competitiva a medida que cambien los escenarios.

Un ejemplo: una empresa de maquinaria. Fue una de las primeras en establecer ambiciosos objetivos ambientales, sociales y de gobernanza, pero se dio cuenta de que no abarcaba todos los aspectos y que algunos de sus compromisos no estaban directamente vinculados con la ventaja competitiva o el valor comercial. Otros habían tenido un impacto limitado. La empresa se volvió a centrar en un número menor de cambios significativos y estableció ambiciosos objetivos de descarbonización de alcance 1 y 2 y de alcance 3. La empresa también se centró en un área adicional que es de suma importancia para ella y sus clientes: la circularidad.

 ¿Cómo construir un caso de negocio para la sostenibilidad?

Los altos costos y el retorno incierto de la inversión son los dos impedimentos para desarrollar programas de sustentabilidad que los ejecutivos mencionan con más frecuencia. Para construir un caso de negocios a favor de la sustentabilidad, concéntrese en múltiples aspectos: reducción de costos a partir de materias primas y consumo de energía más eficientes, oportunidades comerciales como nuevos clientes, primas de precios y cómo evitar riesgos a la baja. Al implementar primero los cambios con un retorno positivo de la inversión, las empresas pueden ganar el impulso necesario para abordar cambios más complejos.

Un ejemplo: en la industria química, las empresas tendrán que hacer inversiones de capital sustanciales para descarbonizarse. Para compensar estos costos, una empresa está explorando oportunidades comerciales en plásticos sostenibles, como el polietileno de baja intensidad de carbono. Ha identificado varias aplicaciones y mercados finales adecuados que podrían ayudarla a ganar participación, creando así un claro argumento comercial para la inversión.

¿Qué acciones tomar con los stakeholders externos?

Las cuestiones de sostenibilidad son complejas y sistémicas. Las empresas no pueden actuar solas. Deben trabajar en toda su cadena de suministro para desarrollar soluciones integrales. Las coaliciones industriales pueden ayudar a señalar intenciones compartidas y fomentar la colaboración precompetitiva. Los ejecutivos deben trabajar de manera proactiva para dar forma al panorama de políticas y construir relaciones en los sectores público, sin fines de lucro.

Un ejemplo: una empresa textil hipotética que enfrenta escasez de insumos reciclados como el PET debido a métodos de recolección ineficientes e inconsistentes y a la demanda competitiva de otras industrias. Busca desarrollar alianzas a lo largo de la cadena de valor con recicladores de fibra y PET, colaborar de manera precompetitiva con otras empresas textiles y crear alianzas con empresas de productos de consumo que enfrentan escasez similar. Esas coaliciones amplias podrían ayudar a influir en las regulaciones de reciclaje a nivel nacional e impulsar la oferta.