Un estudio aplicado a gerentes generales y directores de empresas IPSA e IGPA revela una “ceguera cruzada” en la percepción de riesgos, prioridades y stakeholders. Más que redefinir perfiles, el desafío de fondo está en la relación entre quien gobierna y quien ejecuta.
El cargo de CEO se ha convertido en uno de los roles más expuestos, exigentes y solitarios dentro de la estructura empresarial. No solo por la presión de resultados, sino por la creciente distancia entre las decisiones que se toman en la sala del directorio y la complejidad operativa que enfrenta diariamente la administración.
Así lo refleja, al menos, el estudio «El CEO del presente y del futuro», elaborado por SomosTribus, consultora estratégica de talento, que recogió la mirada de 121 ejecutivos de primera línea y directores de empresas IPSA e IGPA, en diciembre pasado.
El liderazgo y la capacidad de conducción aparecen como un requisito básico, con un 94,2% de menciones, seguido por la experiencia directa en el negocio (63,6%). Muy por detrás quedan los estudios académicos o postgrados, lo que confirma que el mercado chileno privilegia la práctica por sobre la credencial.
Otro activo relevante es el capital relacional: Un 37,2% de los encuestados valora la pertenencia a círculos empresariales y sociales que aporten a la estrategia, porcentaje muy superior al peso otorgado a títulos académicos formales.
Mientras un 36,1% de los gerentes generales considera la capacidad de negociación como una variable crítica para el desempeño del cargo, solo un 22% de los directores y socios le asigna igual relevancia. La diferencia no es menor: refleja una subvaloración, desde la gobernanza, de una competencia clave para gestionar tensiones con múltiples actores en contextos cada vez más complejos.
El hallazgo más relevante del estudio no está en las competencias, sino en la percepción del riesgo. Aquí emerge lo que el informe define como una verdadera «ceguera cruzada» entre administración y directorio.
Para los gerentes generales, el principal riesgo del cargo es contar con un directorio poco conectado con la realidad del negocio. Así lo señala un 44,3% de los CEO encuestados. En cambio, solo un 12% de los directores identifica esa desconexión como un problema relevante.
Desde la mirada del directorio, los riesgos se concentran en otros factores: la dificultad para diseñar y ejecutar estrategias y la denominada 2soledad del poder», ambas con un 22% de menciones. En esta lectura, la desconexión con la operación aparece minimizada.
Esta divergencia no es solo una diferencia de opiniones. Según el informe, constituye un riesgo en sí mismo. Cuando el CEO percibe al directorio como ajeno al día a día y el directorio ve al CEO expuesto por fallas de ejecución o aislamiento personal, se erosiona la confianza mutua y se debilita la gobernanza corporativa en su conjunto.
«Detectamos una ‘ceguera cruzada’ . El 44% de los CEO teme un directorio desconectado, mientras directores ven riesgos en la ejecución. Cerrar esta brecha de confianza es la prioridad estratégica. No basta definir la ruta, hay que conectar con la operación», dice Guillermo Pinto, socio de SomosTribus
Al proyectar el rol hacia los próximos cinco años, la adaptabilidad y la resiliencia emergen como las competencias más críticas, con un 74,4% de menciones. Superan incluso al pensamiento estratégico de largo plazo, que alcanza un 62,8%, lo que refleja un entorno empresarial marcado por alta volatilidad, presión regulatoria, disrupción tecnológica y crecientes tensiones sociales. En ese contexto, sobrevivir al presente parece más urgente que planificar el futuro.
Los directores otorgan mayor importancia a la visión holística de los riesgos del negocio y a la experiencia financiera, mientras que los gerentes generales priorizan el enfoque en propósito, sostenibilidad y actuar ético. Estas últimas competencias son clave para la gestión cotidiana con colaboradores y comunidades, pero reciben menor peso desde la gobernanza.
El estudio muestra un amplio consenso en torno a los stakeholders prioritarios del CEO. Clientes y colaboradores lideran con claridad, concentrando más del 80% de las menciones. La divergencia aparece al mirar el tercer lugar. Para los gerentes generales, las comunidades ocupan esa posición, mientras que para los directores lo hacen los accionistas.
Otro dato relevante es que los gerentes generales perciben al propio directorio como un stakeholder clave, con un 37,7% de menciones, mientras que los directores se asignan a sí mismos menor relevancia. Esta asimetría vuelve a poner en evidencia una relación que requiere ser revisada.
El informe concluye que el principal desafío estratégico no está únicamente en redefinir el «avatar» del CEO. El éxito del liderazgo corporativo dependerá, cada vez más, de la calidad de la relación entre quien administra y quien gobierna. Las empresas que avancen hacia directorios más conectados con la operación, mecanismos formales de retroalimentación y espacios reales de diálogo estarán mejor preparadas para enfrentar los desafíos que vienen.
«El CEO del futuro será evaluado por su adaptabilidad y enfoque en el propósito. Existe una disonancia clave: gerentes priorizan comunidades y directores a accionistas. Debemos equilibrar estas visiones para lograr un liderazgo corporativo sostenible y humano», sostiene Pía Ramírez, socia de SomosTribus.
El CEO del futuro deberá ser capaz de traducir la complejidad operativa al lenguaje estratégico del directorio, reduciendo así la distancia que hoy amenaza la efectividad del gobierno corporativo, plantea el documento y deja abiertas tres preguntas que interpelan directamente a las organizaciones:
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