informa
20/01

El fracaso de los directorios diversos sin inclusión real

En un artículo, publicado en Linkedin, el académico Alfredo Enrione advierte que según datos de Spencer Stuart (2023), mientras la representación de mujeres en directorios del S&P 500 aumenta, en la gran mayoría de las compañías son minoría y menos del 10% llega a la presidencia. Lo mismo ocurre, dice, con otras formas de diversidad, como edad, profesión o nacionalidad.

Por: EQUIPO ESGHOY

El profesor del ESE Business School and Chancellor at The International Academy of Management, Alfredo Enrione, sostiene que «muchos directorios diversos no están generando los resultados esperados» y que a pesar de la demanda mundial por el tema, las empresas hoy enfrentan «tres trampas de falsa inclusión».

En un artículo, publicado en Linkedin, el académico advierte que según datos de Spencer Stuart (2023), mientras la representación de mujeres en directorios del S&P 500 va aumentado, en la gran mayoría de las compañías son una pequeña minoría y menos del 10% son presididas por mujeres. Lo mismo ocurre, dice, con otras formas de diversidad, como edades, profesiones o nacionalidades.

El problema, sostiene, es que los directorios que implementan diversidad sin inclusión, se arriesgan a perder talento valioso, tomar decisiones de menor calidad, a riesgos de reputación, conflictos internos y menos capacidad de innovación.

Estas son las «tres trampas de la falsa inclusión» que menciona:

  1. La trampa del silencio Directores diversos están presentes pero no son escuchados. También hay una autocensura por temor a confirmar estereotipos. Otro riesgo es que quedan aislados en comités no estratégicos (i.e. ¿cuántas mujeres integran comités de sostenibilidad vs cuántas integran comités de auditoria o de inversiones?)
  2. La trampa de la especialización Directores diversos terminan limitados a temas «propios» (ESG, RRHH) . Se pierden perspectivas valiosas en decisiones estratégicas
  3. La trampa de la adaptación forzada También ha una enorme presión por «encajar» en la cultura existente Se pierde el valor de la perspectiva diferente. De esta forma se reproduce el pensamiento grupal que se buscaba evitar.

Y en este contexto, propone 7 preguntas que se deben hacer los CEO:

  1. ¿Cuántas de las propuestas de directores diversos se han implementado en el último año?
  2. ¿Qué porcentaje del tiempo hablan los directores diversos en reuniones versus el resto?
  3. ¿Cómo se distribuyen las responsabilidades estratégicas entre diferentes grupos?
  4. ¿Existen patrones en quiénes son interrumpidos durante las discusiones?
  5. ¿Cómo medimos la inclusión más allá de los números?
  6. ¿Qué señales sutiles de exclusión podríamos estar pasando por alto?
  7. ¿Cómo aseguramos que las perspectivas diversas influyan realmente en las decisiones?
Compartir