En esta edición de ESGLIVE conversamos con Soledad Teixidó, fundadora de ProHumana, y Nicolás Jobet, gerente de Personas y Comunicaciones de Arauco, sobre uno de los temas más estratégicos para el futuro del país: el talento como motor de productividad.

Una interesante, profundo, honesto y desafiante diálogo sobre los cambios culturales, la educación, el rol del directorio y las habilidades que necesitamos para el siglo XXI. ¿Qué está fallando en la formación de talento?
¿Qué barreras culturales frenan el cambio? ¿Qué rol juega el propósito en el trabajo de hoy?

Ambos fueron parte del trabajo de la mesa redonda de ProHumana, donde se habló de talento, de productividad, y donde surgieron varios hallazgos, que puedes ver en un artículo anterior en ESGHOY.

A  Soledad Teixido le llamó «profundamente» la atención, la honestidad con que se mencionó que uno de los problemas dentro de las empresas a la hora de hablar de capital humano, son los directorios, «en el sentido que no han logrado actualizarse en temas de futuro», dice.

«No se trata solo de administrar los negocios, sino de comprender cómo la gente joven hoy está obligada a desarrollar un pensamiento complejo. Estas habilidades ya no son opcionales. Entonces, cuando se deben tomar decisiones estratégicas para generar cambios culturales internos o seleccionar talentos con nuevas habilidades, muchas veces el directorio es una piedra de tope», agrega.

Nicolás, ¿cómo enfrenta Arauco este desafío? ¿Cómo están conectando productividad con el desarrollo del talento humano?

Es un desafío central para cualquier compañía, y también lpara nosotros. En Arauco somos más de 18.000 personas, solo en Chile unas 10.000. Estamos también en Argentina, Brasil, Uruguay, México, Estados Unidos, Canadá, y otros países. Plantea un desafío global: personas que hablamos distintos idiomas, con culturas diferentes.

Eso enriquece, porque sabemos que la diversidad suma, pero también lo hace más difícil. ¿Cómo se trabaja con un propósito común en contextos tan distintos? Pero hay un desafío de fondo, que fue una de las provocaciones que nos hizo la Sole con su equipo: productividad y humanismo. Reflexionábamos sobre por qué tendemos a concebirlos como conceptos en tensión. La productividad suena a eficiencia, a máquina, a revolución industrial; el humanismo a lo humano, a otro ritmo. Pareciera que van por carriles distintos. Pero uno debe rebelarse contra eso, porque la productividad es también algo esencialmente humano.

Cuando nos comparamos con otros animales, probablemente somos los únicos que manejamos el concepto de productividad. Desde los orígenes de la sociedad, la producción de bienes de subsistencia es parte de lo que nos hace humanos. Junto al lenguaje, la conciencia de uno mismo, la capacidad de contar historias… la productividad también está en esa lista.

Entonces, productividad y humanismo no son opuestos, están profundamente relacionados.

¿Y cómo se trabaja eso en Arauco? ¿Cómo logran mezclar ambas cosas?

Primero, creyendo firmemente en la educación como herramienta de transformación. Cuando hablamos de educación, nos referimos a formación permanente, capacitación, habilitar a nuestras personas para que hagan bien su trabajo, tanto técnica como humanamente.

Ahí entra el saber hacer y el saber estar. El “saber hacer” es técnico; el “saber estar” es cómo nos relacionamos, cómo inspiramos, cómo resolvemos conflictos. Nosotros tratamos de combinar ambos. El enfoque es formar personas sólidas técnica y humanamente.

Soledad , ¿cómo las empresas pueden trabajar de forma efectiva el criterio técnico a la vez que el humano?

Creo que todos crecimos con un pensamiento mecanicista, donde lo humanista parecía inmaduro o idealista. Pero la realidad, las crisis ambientales, sociales, la violencia, la desconfianza, nos han hecho darnos cuenta de que habíamos olvidado algo esencial: nuestra humanidad. Y esto se vuelve aún más urgente con la irrupción de la inteligencia artificial.

Muchas empresas han comenzado a trabajar con el propósito como eje. Ya no basta la misión y visión; se necesita un sentido más profundo: ¿para qué existe esta empresa? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Ese propósito debe convocar a otros.

Y eso ha traído cambios también en cómo se comunican las organizaciones. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es hoy más importante que nunca.

Ahora, cuando entramos al terreno de las habilidades, es un espacio más difícil. Se necesita gente como Nicolás (Jobet), con esa visión, pero no todos la tienen. Estos cambios requieren flexibilidad, adaptabilidad, aceptar que los planes no siempre siguen una carta Gantt perfecta.

Además, todavía no hay suficiente oferta seria de “proveedores” de cambios culturales profundos. Muchas propuestas son poco consistentes. Hay autores como Keegan que dice que solo el 1% de las personas está en ese nivel de transformación profunda… y eso te hace pensar que es difícil pedirle eso a una empresa.

Por eso, también se planteó en la mesa la responsabilidad del talento. No es obligación de la empresa hacerte feliz. Sí debe generar condiciones para tu desarrollo, pero también es responsabilidad de cada uno autoeducarse y buscar su crecimiento. Ese es otro gran cambio.

Traducir en resultados

Nicolás, dicen que lo que no se mide no existe. ¿Cómo se puede medir este tipo de transformación cultural en términos de productividad?

Es difícil, pero no imposible. Nosotros tratamos de buscar cómo comprobar que las inversiones en formación tienen una traducción en resultados. Pero hay una tensión: las organizaciones están acostumbradas a metas trimestrales, anuales, y la educación funciona a otro ritmo. Es a fuego lento. Entonces, también tenemos que moderar nuestra ansiedad por los resultados inmediatos. Para eso, se necesita un directorio y una alta gerencia que lo entiendan.

Claro, que estén dispuestos a esperar esos KPIs…

Exactamente. Tiene que haber convicción. Porque todos decimos que las personas están al centro, que son lo más importante. Pero otra cosa es poner los recursos donde uno pone el discurso. Y ahí es donde se necesita convicción, no solo en el discurso sino en las decisiones estratégicas. Porque las capacidades técnicas y humanas de las personas están insertas en una cultura organizacional. Y esa cultura es la que permite o impide materializar la estrategia del negocio.

Soledad, ¿cómo se motiva al directorio y la alta gerencia para que vean el talento como inversión y no como “costos blandos”?

Esa es la pregunta del millón. El ser humano, naturalmente, busca lo que le da seguridad. Salir de eso genera ansiedad. Por eso convencer a los directorios de que esto vale la pena toma tiempo. Es a fuego lento, como dice Nicolás. Además, existe una visión que cuesta cambiar: que hay verdades únicas sobre cómo liderar un negocio. Y en Chile, país muy apegado a la regla, cuesta más aún salir de esos moldes. Por eso, los que impulsan estos cambios dentro de las empresas deben ser creativos, tener paciencia, y también humildad. Humildad para ver al otro como un legítimo otro, aunque piense distinto. Porque convencer no es imponer una técnica; es acompañar un proceso de cambio profundo. Casi como una terapia.

Relaciones distantes

Nicolás, el sistema educativo también tiene un rol clave. ¿Qué tan alto es el déficit que existe en la formación del talento que llega a las empresas?

Tengo la impresión de que la relación entre empresa y academia en Chile ha sido distante, con desconfianza mutua. La empresa cree que la academia vive en torres de marfil; la academia piensa que a la empresa solo le importa la última línea del balance.

Pero cuando uno se vincula de verdad, se da cuenta de que esos son solo prejuicios. Nosotros tenemos alianzas con distintas instituciones académicas. Y sí, hay brechas entre lo que se enseña y lo que necesitamos en las empresas. Pero hay formas de cerrarlas. Por ejemplo, hace 8 o 9 años desarrollamos con el Duoc UC el Campus Arauco, en la ciudad de Arauco. Usamos un modelo alemán de educación dual: teoría y práctica. Los estudiantes aprenden en aula y luego aplican en nuestras plantas. No les aseguramos trabajo, pero sí salen con una formación muy atractiva para nosotros. Es una experiencia concreta de cómo empresa y academia pueden trabajar de la mano.

Soledad, ¿esto que hace Arauco es muy aislado?
No tengo las cifras exactas, pero creo que ha ido creciendo. Las empresas chilenas tienen una larga trayectoria en apoyar la educación, sobre todo en la primera etapa (escuela y colegio).  Cuando una empresa como Arauco forma a jóvenes con menos oportunidades, está aportando al desarrollo económico de una manera profunda y sistémica. Eso también es sostenibilidad. Porque no es solo pagar a tiempo o generar rentabilidad, sino crear oportunidades reales para las personas.