Durante años, la gobernanza ha sido el pilar menos desarrollado del ESG, especialmente entre las empresas pequeñas y medianas. Muchas la asocian exclusivamente a grandes compañías, a estructuras rígidas o a directorios que llegan demasiado tarde, o demasiado pronto, en el ciclo de crecimiento.

En este Diálogos Sostenibles, Jocelyn Ann Black, socia directora de Consejo 360, una nueva iniciativa que propone un modelo de gobernanza flexible y progresivo, advierte que cuando a las empresas se les habla de gobernanza, «piensan inmediatamente en un directorio» y no siempre así.

¿Por qué las empresas siguen postergando la gobernanza, incluso cuando ya enfrentan decisiones estratégicas complejas?

Hay etapas, hay modelos escalables y hay espacio para empezar de a poco. Lo importante es empezar.

La G como conector y no como estructura rígida

Uno de los ejes centrales de la conversación fue reposicionar la gobernanza dentro del ESG. Para la experta, la G no debiera ser vista como un componente administrativo, sino como un conector estratégico. «Hoy estamos usando la G como un punto de conexión entre dos E: la economía plateada y las empresas en crecimiento. Ahí hay una oportunidad enorme que todavía no estamos aprovechando», señaló.

En Chile, el 97% de las compañías son micro, pequeñas y medianas. Solo un 3% logra consolidarse como grandes. Según Jocelyn Ann Black, parte de esa brecha se explica por la ausencia de estructuras mínimas de toma de decisiones a medida que las empresas crecen.

«Muchas empresas parten entre socios, familias o amigos, y funcionan bien al comienzo. El problema aparece cuando crecen y siguen tomando decisiones de forma informal», advirtió.

Gobernanza antes del directorio

Uno de los puntos más insistentes de la entrevista fue la idea de que la gobernanza no comienza con un directorio. Antes de eso, existen etapas previas que suelen omitirse. «Hay organizaciones que creen que su única alternativa es llegar a un directorio, y se dan cuenta de que no estaban listas. No tenían estrategia clara, no tenían definidos roles ni procesos de decisión», explicó.

Desde su experiencia, ese salto mal preparado genera resistencia, temor a perder control y una sensación de rigidez que termina alejando a las empresas de cualquier intento posterior de gobernanza.

«Lo que proponemos es algo distinto: diagnosticar primero, ordenar, trabajar brechas, definir estrategia y recién después evaluar qué tipo de consejeros se necesitan», afirmó.

El rol de los consejeros y la silver economy

Consejo 360 fue creada también para articular una red de consejeros latinoamericanos con trayectoria ejecutiva o empresarial. «Llegar a una empresa en crecimiento requiere empatía. No se trata de imponer modelos, sino de hacer preguntas que ayuden al empresario a tomar mejores decisiones», dijo.

Estos consejeros actúan como mentores estratégicos, sin control ni poder de decisión, aportando desde su experiencia, contactos y visión de largo plazo: «Los preparamos con un mindset de acompañamiento, no de control. Eso marca una diferencia enorme», explicó la ejecutiva.

¿Por qué las empresas postergan la gobernanza?

Consultada sobre las razones por las que las empresas siguen retrasando la incorporación de gobernanza, Jocelyn Ann Black fue clara: miedo, desconocimiento y una comprensión limitada del concepto: «La gobernanza no quita agilidad, la multiplica. Ayuda a innovar, a mapear riesgos, a tomar mejores decisiones y a generar confianza».

Durante la conversación, enumeró cinco aportes clave de una gobernanza bien implementada: innovación, mejores decisiones, transparencia, atracción de capital y confianza con los grupos de interés. «Hoy, inversionistas, bancos y grandes empresas miran cómo se toman las decisiones antes de invertir o integrar a alguien a su cadena de valor», explicó.