Diversidad de perspectivas, anticipación de riesgos, gobernanza tecnológica y cultura de aprendizaje continuo aparecen como los cuatro pilares que, según un análisis de BH Compliance, distinguirán a los directorios capaces de liderar organizaciones en un entorno marcado por la incertidumbre, la presión regulatoria y la aceleración tecnológica.
El 2026 se proyecta como un año especialmente desafiante para las organizaciones. La persistencia de tensiones geopolíticas, la polarización política, las presiones inflacionarias y el rápido avance de la inteligencia artificial configuran un escenario complejo para las empresas. A esto se suman mayores exigencias regulatorias y expectativas crecientes en materia de transparencia y sostenibilidad.
El informe «El sello de los gobiernos corporativos que liderarán en 2026», elaborado por BH Compliance, advierte que serán los directorios quienes definirán la capacidad de las organizaciones para adaptarse a este nuevo entorno y generar confianza entre sus stakeholders. Identifica cuatro áreas críticas que marcarán la diferencia entre los gobiernos corporativos que logren liderar con éxito y aquellos que queden rezagados: diversidad de perspectivas, anticipación de riesgos, integración estratégica de la tecnología y una cultura de aprendizaje y adaptabilidad.
La primera apunta a la diversidad de experiencias, trayectorias y disciplinas, considerada un motor fundamental para mejorar la calidad de la toma de decisiones. El documento señala que los directorios que realmente agregan valor suelen estar diseñados para que cada integrante aporte competencias específicas y, al mismo tiempo, exista apertura al debate y al contraste de ideas.
Esta relación entre diversidad y desempeño organizacional también ha sido analizada en estudios académicos. Investigaciones citadas en el documento, como “Trends and Insights: Board Leadership Diversity and Organizational Performance” de Harvard Business School, muestran que los directorios con mayor diversidad de trayectorias y perspectivas desarrollan procesos deliberativos más rigurosos y alcanzan mejores resultados organizacionales, especialmente en entornos complejos.
Claro que el texto advierte que incorporar uno o dos directores «diversos» no garantiza necesariamente una diversidad real en la toma de decisiones. La diversidad numérica no siempre elimina el pensamiento colectivo.
Una herramienta clave es la matriz de habilidades, que permite identificar las competencias presentes en el directorio y aquellas que aún faltan. Este instrumento ayuda a mapear conocimientos críticos para el negocio, como inteligencia artificial o ciberseguridad, y orientar la planificación del talento y la capacitación dentro del directorio.
El documento también plantea que, cuando ciertas capacidades no están presentes en el directorio, puede ser necesario incorporar expertos externos que contribuyan a fortalecer la supervisión estratégica.
La segunda área crítica está relacionada con la gestión estratégica del riesgo: los directorios que liderarán en 2026 no serán aquellos que simplemente reaccionen frente a los problemas, sino los que sean capaces de anticiparlos. Para ello, resulta fundamental que las empresas definan con claridad su apetito y tolerancia al riesgo, equilibrando la innovación con mecanismos adecuados de control.
El documento señala que, en muchas organizaciones de la región, la gestión de riesgos todavía se aborda como un ejercicio de cumplimiento normativo o un «checklist». Sin embargo, el desafío consiste en avanzar hacia una mirada más estratégica que permita asumir incertidumbre de manera consciente para capturar oportunidades.
En esta línea, cita la publicación «Risk Management and the Board of Directors» de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, que plantea que las empresas deben revisar permanentemente su exposición al riesgo y ajustar sus políticas y procesos de acuerdo con la evolución del entorno. Lo que implica que la gestión de riesgos deja de ser solo una materia operativa o comercial para convertirse en un tema central de gobernanza y estrategia bajo supervisión directa del directorio.
BH Compliance señala que las compañías que anticiparon escenarios adversos, como aquellas que desarrollaron planes de contingencia antes de la pandemia, lograron responder con mayor agilidad frente a crisis inesperadas. Del mismo modo, las organizaciones que comenzaron a explorar escenarios de disrupción tecnológica años atrás hoy lideran la adopción de inteligencia artificial.
El tercer eje se refiere al impacto de la tecnología en la gobernanza corporativa: la transformación digital está redefiniendo los modelos de negocio, modificando la forma en que las empresas compiten, innovan y generan valor. En este contexto, los directorios deben desarrollar capacidades para comprender y supervisar el impacto de tecnologías emergentes como la inteligencia artificial.
El documento cita el reporte State of AI 2025 de McKinsey, que indica que casi nueve de cada diez organizaciones ya utilizan inteligencia artificial en al menos una función. Sin embargo, solo una minoría ha logrado escalar estas iniciativas a nivel organizacional para generar un impacto empresarial significativo, ya que muchas aún permanecen en fases piloto.
Para que la inteligencia artificial contribuya realmente a la creación de valor, es necesario integrarla dentro de una estrategia empresarial más amplia y respaldarla con una gobernanza sólida. Un directorio preparado no solo supervisa el uso de la tecnología, sino que también guía, cuestiona y anticipa los cambios que estas innovaciones pueden generar en el negocio.
La regulación suele avanzar a un ritmo más lento que la tecnología, lo que hace aún más relevante contar con marcos éticos y sistemas de gobernanza robustos para gestionar los riesgos asociados.
La cuarta clave identificada por el informe es la cultura de aprendizaje continuo y adaptabilidad dentro de los directorios. Según el documento, los gobiernos corporativos que marcan la diferencia no solo incorporan talento diverso, sino que también fomentan una cultura basada en la curiosidad, la actualización constante y la capacidad de cuestionar supuestos.
Esto implica superar modelos de gobierno corporativo más rígidos, que se limitan a cumplir con los requisitos mínimos de supervisión, para evolucionar hacia estructuras más dinámicas donde se priorice la conversación estratégica y la evaluación periódica del desempeño del directorio.
Citan el estudio 2025 Annual Corporate Directors Survey de PwC, que señala que, aunque las expectativas sobre el rol del directorio están evolucionando rápidamente, los procesos de incorporación de nuevos directores siguen privilegiando competencias tradicionales.
Este sesgo hacia habilidades que han demostrado ser efectivas en el pasado podría limitar la capacidad de los directorios para enfrentar desafíos emergentes.
Plantean además la necesidad de promover programas de formación continua que permitan a los directores mantenerse actualizados frente a cambios tecnológicos, regulatorios y estratégicos.
Un rol cada vez más estratégico
¿Conclusión? En un entorno global marcado por la incertidumbre y la disrupción, las empresas necesitan gobiernos corporativos sólidos y preparados para el futuro.
Los directorios ya no pueden limitarse a administrar el corto plazo, su rol consiste en anticipar transformaciones, promover conversaciones estratégicas y tomar decisiones complejas que permitan a las organizaciones adaptarse y prosperar.
Según BH Compliance, los gobiernos corporativos dejaron de ser actores meramente representativos para convertirse en instancias con un poder estructural que influye directamente en el rumbo de las empresas.
Contar con directorios diversos, capacitados y capaces de anticipar cambios será determinante para enfrentar los desafíos que marcarán el futuro de las organizaciones. La pregunta, dice el documento, ya no es si deben transformarse, sino qué tan rápido serán capaces de hacerlo.
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Por:
Catalina Allendes E.
