En un contexto marcado por desafíos económicos y presión regulatoria, la sostenibilidad comienza a dejar de ser un «nice to have» para convertirse en un eje estratégico de largo plazo. Para entender cómo las grandes empresas de la región están navegando en este proceso, conversamos con Magdalena Aninat, directora del Centro Futuros Empresariales de la Universidad Adolfo Ibáñez  y una de las autoras del estudio “Estrategias Integradas de Sostenibilidad Latinoamericana”, realizado junto a la Asociación de Cámaras de Comercio Americanas en América Latina y el Caribe (AACCLA).

¿Cómo nace el estudio?

Junto a Amcham Chile realizamos un primer estudio para saber cuánto las empresas están integrando de verdad en su estrategia de negocio la sostenibilidad. Sabemos que no es un camino fácil. No es un sí o un no, sino que un proceso lleno de desafíos, de cambios culturales, tecnológicos, de forma de ver las cosas.

Los resultados en Chile fueron súper interesantes y surgió el interés de hacerlo en otros países de la región. Por eso la AACCLA, que es como la asociación de AMCHAMs de América Latina, nos dijo, hagámoslo e invitemos a todas nuestras cámaras. Participaron 11 países, bueno, los resultados son súper interesantes, sobre todo en este momento de discusión sobre la sostenibilidad.

El Modelo

Aninat cuenta que junto a los profesores de la Escuela de Negocios de la UAI, Esteban Koberg, Ana María Abarca, desarrollaron un modelo que no sólo indaga sobre prácticas aisladas, sino sobre el grado de institucionalización de la sostenibilidad: cuánto está realmente integrado en la compañía.  «Muchas veces un líder, un presidente, un gerente,  impulsa el cambio, pero cuando se va, la iniciativa se diluye; hemos visto casos emblemáticos, como en Unilever con Paul Polman», advierte la académica.

Desde su mirada, la principal discusión actual sobre el «anti-ESG» surge de dos ideas equivocadas: creer que la sostenibilidad debe generar resultados inmediatos y considerarla un fin en sí misma. «En realidad, las empresas enfrentan una tensión entre metas de corto plazo, en un contexto económico y geopolítico desafiante, y su visión a largo plazo. Para proyectarse en el futuro, es vital contar con un modelo financiero sólido, pero también incorporar dimensiones ambientales y sociales: comprender el entorno, riesgos climáticos, desastres naturales, corrupción, y aprovechar las oportunidades que ofrece la sostenibilidad», explica.

Brecha entre intención y ejecución

Uno de los hallazgos más llamativos del estudio es que el 91 % de las juntas directivas impulsa iniciativas de sostenibilidad, pero solo el 44 % las monitorea. Esto refleja una brecha entre la intención y la ejecución.

¿Por qué ocurre?

Creo que, más allá de la conciencia sobre su relevancia, faltan herramientas de monitoreo en áreas distintas al medio ambiente, huella de carbono o hídrica, por ejemplo, para obtener datos sólidos que guíen la toma de decisiones.

Precisa:

«En Chile contamos con la taxonomía de actividades medioambientalmente sostenibles, y vemos que nuestro país, junto con Costa Rica y Perú, sobresale en institucionalización. Sin embargo, la diferencia entre las distintas zonas de América Latina es menor de lo que esperábamos; los patrones tienden a repetirse en Centro y Sudamérica. Otra dimensión clave es la transparencia: publicar información relevante al mercado debería atraer capital y mejorar la confianza. Nuestro modelo propone entender la sostenibilidad no solo como un riesgo, sino también como una oportunidad económica y social»

¿Es un buen diagnóstico de partida?

Sí, muestra que existe un compromiso genuino. No es un tema pasajero ni una moda “anti-ESG”. Las empresas participantes comprenden los riesgos de su entorno y consideran la transformación hacia la sostenibilidad como esencial para sobrevivir en un entorno desafiante. Aun así, persiste la brecha entre monitorear métricas financieras y prestar igual atención a las ambientales y sociales.

¿Por qué crees que se da esa brecha y cómo cerrarla?

Sucede porque, a pesar de la conciencia, faltan herramientas para recopilar datos en todas las dimensiones. Hace falta desarrollar métricas tranversales que faciliten el monitoreo y permitan ajustar la estrategia. El esfuerzo regulatorio, como la taxonomía, ayuda a establecer una base común.
El informe señala que solo el 48 % de las empresas incluye criterios de sostenibilidad en la compensación variable de los ejecutivos, por ejemplo.

Los incentivos

¿Cuáles son los obstáculos y qué tan importante es afrontarlos?

La institucionalización implica varios “quick wins”: designar un área de sostenibilidad, reportar la participación del directorio, etc. Pero, al final, todos nos movemos por incentivos. Si bien la convicción es poderosa, sobre todo para atraer talento joven, para lograr una integración transversal se requieren incentivos claros y relevantes. En muchos casos, los bonos vinculados a sostenibilidad representan menos del 20% de la compensación variable, por lo que su impacto es limitado.

¿Cómo deberían articularse esas herramientas de incentivo?

Debe combinarse el impulso vocal del directorio , no solo como declaración, sino con monitoreo riguroso, con incentivos económicos. También es fundamental decidir dónde ubicar la unidad de sostenibilidad: si depende de relaciones públicas, la empresa se orienta hacia la reputación; si está cerca del gerente general, se integra mejor al negocio. Hemos visto casos donde el CFO asumió esa función, o bien la unidad de sostenibilidad forma parte del área de estrategia y desarrollo.

Para cerrar, ¿cuál es la acción más urgente hoy para los líderes empresariales? Primero, reconocer que la sostenibilidad no es un camino andado ni un tema que vaya a desaparecer; es clave para proyectarse en el largo plazo. Segundo, entender que se trata de un proceso de transformación: mientras más institucionalizada esté, con estructuras, procesos y monitoreo, mayor será el retorno económico, social y ambiental. Y, finalmente, colaborar en regulaciones que establezcan estándares mínimos y fomenten la innovación, para que no recaiga todo el esfuerzo en empresas aisladas, sino que movilice a todo el sector.