Según "Acerca de la agenda 2024", documento de KPMG Board Leadership Center, inversionistas, reguladores y empleados "seguirán exigiendo más información y mayor transparencia. Este es el listado de lo que no debe faltar en la mesa de directorio.
Guerras en Ucrania y Medio Oriente, tensión comercial y geopolítica, volatilidad económica, inflación persistente y tasas de interés altas, disrupción en la tecnología y los modelos de negocios, alto riesgo de ciberseguridad y climáticos, polarización interna, avance de la inteligencia artificial (IA) y el aumento de la regulación, son parte de los desafíos que deberán enfrentar este año las empresas.
Según «Acerca de la agenda 2024 del Directorio», documento de KPMG Board Leadership Center, pese al conflictivo escenario, inversionistas, reguladores y empleados «seguirán exigiendo más información y mayor transparencia, particularmente en términos de supervisión y administración de riesgos para las operaciones y la estrategia de la compañía».
«La presión sobre la gerencia, los directorios y el gobierno corporativo será significativa», sentencia el informe y elabora un listado con los temas que deben estar en la agenda 2024 de los directorios:
Ayudar a la dirección a reevaluar los procesos de la compañía para identificar los riesgos y oportunidades que plantea la disrupción en aspectos geopolíticos, económicos, tecnológicos/ digitales, sociales y medioambientales, y el impacto en la estrategia a largo plazo de la compañía y las decisiones de asignación de capital relacionadas.
¿Cuenta el directorio con un proceso efectivo para monitorear los cambios en el entorno externo y dar una alerta temprana sobre los ajustes que deberían efectuarse en la estrategia? Esto incluye la administración de riesgos, la continuidad del negocio y la resiliencia. Esto exigirá una actualización continua del perfil de riesgo de la compañía y una mayor planificación de escenarios, pruebas de estrés de los supuestos estratégicos y análisis de escenarios negativos, considerando la interrelación de riesgos y obteniendo opiniones de terceros independientes.
¿Cómo y cuándo debe desarrollarse e implementarse un sistema o modelo de IA generativa y quién toma esa decisión? ¿Cómo utilizan la tecnología los competidores de la compañía? ¿Cómo mitiga la dirección los riesgos que plantea la IA generativa y cómo garantiza que su uso concuerde con los valores de la compañía? ¿Qué marco de administración de riesgos se utiliza? ¿Cuál es la política de la compañía sobre su uso? ¿Cómo supervisa la dirección la rápida evolución de la legislación y cómo garantiza su cumplimiento?
La aceleración de la IA, la mayor sofisticación de los ataques de hacking y ransomware, las guerras en Ucrania y Medio Oriente, y la falta de definición de responsabilidades entre usuarios, compañías, proveedores y agencias gubernamentales incrementaron el riesgo de ciberseguridad y su lugar en las agendas de directorios y comités.
Los reguladores y los inversores exigen transparencia sobre la forma en que las compañías lo evalúan y administran. Manejar esa tensión conlleva importantes riesgos para la reputación y la confianza de las compañías y representa un desafío crítico para el liderazgo. ¿Hasta qué punto es sólido el marco de gobierno de datos de la dirección? ¿Aborda los riesgos de ciberseguridad y gobierno de datos de terceros?
A pesar de alguna visión reciente anti-ESG, se espera que en 2024 se siga prestando atención a estos aspectos. Los inversionistas, las firmas de investigación y calificación, los activistas, los empleados, los clientes y los reguladores consideran que la forma en que las compañías abordan los riesgos climáticos y otros riesgos de ESG es fundamental para el negocio y para la creación de valor a largo plazo.
El clamor para que se preste atención al cambio climático como riesgo financiero ha cobrado mayor urgencia,
Un área importante de enfoque y supervisión del directorio serán los esfuerzos que dedique la dirección a la preparación para cumplir las regulaciones que aumentarán significativamente los requerimientos de revelación de información sobre el clima y la sostenibilidad para las empresas en los próximos años.
El entorno cada vez más complejo y dinámico exige un enfoque más holístico de la gestión y la supervisión del riesgo. Debido a la superposición de las responsabilidades en materia de supervisión, los directorios deberían fomentar el intercambio de información y coordinación.
•Identificar las áreas en las que las responsabilidades de supervisión de los comités pueden superponerse y desarrollar un proceso de comunicación y debate frecuentes sobre las actividades.
• Mantener la pertenencia a comités que se superponen o la asistencia informal cruzada a las reuniones de los comités.
• Celebrar reuniones conjuntas de comités cuando en el orden del día figure un asunto de importancia estratégica para varios comités.
• Celebrar reuniones periódicas de los presidentes de los comités para debatir las actividades de supervisión. Además, todos los directorios deberían insistir en que los comités presenten informes específicos, detallados y completos al directorio en pleno.
La polarización de los temas sociales y políticos están pasando a primer plano en la sala de reuniones. Con empleados, clientes, inversores y partes interesadas que profundizan su evaluación de las posturas públicas de una compañía, ¿Cuándo debe un CEO o la compañía debe pronunciarse sobre cuestiones controvertidas, si es que debe hacerlo? Las consecuencias de hablar o callar pueden ser importantes.
Considerar el papel que debería desempeñar el directorio al abordar estas cuestiones y establecer parámetros para el CEO y la compañía. Algunos directorios tienen políticas escritas, otros un acuerdo informal de consultar al directorio antes de hablar. Algunas empresas cuentan con comités de administración interfuncionales que analizan los temas de forma continua para determinar cuándo es apropiado hablar.
Estas son, según KPMG, las preguntas que deben hacerse: ¿Es un tema importante para la compañía y su estrategia? ¿Está alineado con la cultura, los valores y el objetivo de la compañía? ¿Qué repercusión tendrá esa opinión en los empleados, inversores, clientes y otras partes interesadas de la compañía?
No emitir una opinión puede ser tan fuerte como opinar sobre ciertos temas. ¿Cómo aceptan el CEO y el directorio esa ambigüedad y ese riesgo y cómo evalúan las consecuencias de emitir una opinión o no?
Hace tiempo que muchas compañías dicen que los empleados son su activo más valioso. Los trabajadores siguen exigiendo salarios y beneficios justos, un equilibrio entre la vida laboral y familiar (incluida la flexibilidad), un trabajo interesante y la oportunidad de progresar.
¿El directorio entiende la estrategia de la compañía relativa al talento y de qué manera está alineada con la estrategia más amplia de la compañía y las necesidades previstas a corto y largo plazo? ¿Cuáles son los desafíos para mantener los puestos clave ocupados por empleados comprometidos? ¿Qué categorías de talentos escasean y cómo competirá la compañía con éxito para conseguirlos? ¿Refleja la estrategia relativa al talento un compromiso con Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) en todos los niveles? ¿La compañía está en condiciones de atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos en todos los niveles?, son algunas de las preguntas que según KPMG se debe realizar el directorio.
Y respecto a los CEO plantea: ¿Hasta qué punto son sólidos los procesos y actividades de planificación de la sucesión que ejecuta el directorio? ¿Está actualizado el plan de sucesión para reflejar las habilidades y la experiencia del CEO que se necesitan para implementar la estrategia a largo plazo de la compañía? ¿Existen planes de sucesión para otros ejecutivos clave? ¿Cómo hace el directorio para conocer candidatos que se encuentran 2 ó 3 niveles por debajo de los cargos ejecutivos y tienen potencial para ser líderes? La planificación de la sucesión del CEO es un proceso dinámico y continuo, y el directorio debería siempre poner el foco en desarrollar una base de candidatos a cargos ejecutivos y CEO. La planificación de la sucesión debería comenzar el día en que se designa el nuevo CEO.
Los directorios, inversionistas, entes reguladores y otras partes interesadas se concentran cada vez más en la alineación de la composición del directorio con la estrategia de la compañía, en especial la experiencia y la diversidad de los directores. El aumento de la participación de los inversionistas en estas cuestiones pone de manifiesto el principal desafío que plantea su composición: Contar con experiencia en áreas funcionales clave para el negocio y, al mismo tiempo, en la industria, estrategia y riesgos. Según la publicación Spencer Stuart’s 2023 S&P 500 New Director and Diversity Snapshot, mientras que las habilidades profesionales específicas influyen en el reclutamiento de directores, la diversidad de género, raza o etnia, y LGBTQ+ siguen siendo importantes.
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