Según Boston Consulting Group (BCG) los problemas arancelarios, el abordaje de la IA, la reducción de costos, la inacción climática y la polarización serán temas transversales que estarán sobre la mesa de los líderes este año. En este artículo recomienda caminos a seguir.
Mientras los CEO reflexionan sobre su agenda para 2025, hay fuerzas en juego que prometen reconfigurar el panorama empresarial global. «La forma en que los líderes aborden estas condiciones cambiantes bien puede determinar si sus empresas flaquean o prosperan en los meses y años que vienen», sentencia la consultora estratégica global BCG.
En base a investigaciones propias y de conversaciones con líderes, Boston Consulting identificó cinco dinámicas que, según su opinión, «pondrán a prueba el temple de los gerentes generales en todas las industrias y regiones, desde el comercio y la inteligencia artificial hasta el crecimiento y los imperativos climáticos, pasando por el mantenimiento de una cultura positiva en el lugar de trabajo en un entorno político y social cambiante».
Según BCG los CEO que dominen estas dinámicas tendrán «más probabilidades de obtener mayor claridad sobre lo que les espera y liberar recursos valiosos para impulsar el crecimiento, lo que les ayudará a mitigar la gama cada vez mayor de riesgos con mayor éxito y a aprovechar las oportunidades emergentes antes que sus competidores».
Estas son:
Es probable que aumenten los aranceles en muchos mercados. Lo que no está claro es cuán altos serán ni con qué rapidez y amplitud se implementarán. La respuesta tendrá implicaciones para las cadenas de suministro de las empresas, el acceso a los mercados y los costos.
Los CEO pueden prepararse para esto desarrollando capacidades que les permitan comprender claramente cómo se verían afectadas sus estrategias comerciales y de inversión en diferentes escenarios comerciales. Una pregunta clave es si los aumentos arancelarios llegarán en masa o se implementarán gradualmente y apuntarán a sectores específicos. “Un enfoque pragmático daría tiempo a las empresas para ajustar sus operaciones de fabricación y abastecimiento global, manteniendo el impacto inflacionario contenido”, dice Aparna Bharadwaj, directora ejecutiva y socia de BCG que lidera la práctica Global Advantage de la firma.
Según un escenario base que no supone nuevos aranceles, BCG estima que el valor del comercio anual entre Estados Unidos y China se contraería en US$ 159.000 millones para 2033. Pero en un escenario agresivo en el que Estados Unidos impusiera aranceles del 60% y del 20% a las importaciones del resto del mundo, el comercio entre ambos países se contraería un 27% más.
Dos años después del debut mundial de ChatGPT, la IA y GenAI aún ocupan una posición destacada en la agenda. El 75 % de los ejecutivos encuestados por BCG la incluyen como una de las tres principales prioridades estratégicas para 2025. Pero tres de cada cuatro ejecutivos afirma que aún no han obtenido un valor tangible de sus inversiones esas tecnologías, lo que hace que la brecha en el impacto se esté ampliando.
“Existe un gran potencial de IA y un nivel significativo de inversión, pero no se está generando mucho valor”, afirma Nicolas de Bellefonds, director ejecutivo y socio sénior de BCG y líder global del trabajo de la firma en tecnología y software de IA. “El valor significativo de la IA solo se materializará si los directores ejecutivos se involucran personalmente, porque solo ellos la pueden alinear con la agenda empresarial más amplia”.
BCG ha descubierto, por ejemplo, que la mayoría de las empresas están dispersando demasiado sus recursos de IA al perseguir demasiadas iniciativas, a veces cientos. “Esto fragmenta los recursos y nunca se alcanza una masa crítica de impacto”, afirma de Bellefonds.
Aconseja a los CEO que se concentren en un puñado de iniciativas de alto valor: reestructurar funciones críticas para impulsar la eficiencia e inventar nuevos productos y servicios para generar una ventaja competitiva a largo plazo. Las empresas que adoptan este enfoque escalan 2,3 veces más productos de IA en toda la empresa y logran un mayor retorno de la inversión.
De Bellefonds dice que se debe seguir el principio 10-20-70: invertir el 10% de sus recursos en algoritmos, el 20% en tecnología y datos y el 70% en personas y procesos.
Diseñar estrategias empresariales globales para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y prepararse para las consecuencias del calentamiento del planeta ya es un desafío enorme. Y la dinámica política cambiante lo hace aún más difícil.
La Unión Europea, Japón, China y otras grandes economías están avanzando con sus agendas para acelerar la transición hacia la energía verde, generar escala en las industrias asociadas impulsadas por la innovación y lograr emisiones netas cero. Pero otros (sobre todo Estados Unidos) parecen dispuestos a dar marcha atrás en las regulaciones ambientales y los incentivos financieros para las energías renovables.
Si bien algunas empresas globales se han retractado de los compromisos públicos asumidos antes de comprender plenamente lo que se necesitaría para cumplirlos, la mayoría sigue comprometida con la creación de resiliencia y la descarbonización de formas que puedan crear valor, reducir costos y satisfacer las expectativas de los clientes.
Los CEO no pueden ignorar los cambios en la economía y los incentivos, y las políticas regionales divergentes alterarán el cálculo a corto plazo para algunos cuando decidan dónde y cómo invertir para el crecimiento futuro. Independientemente del clima político, los fenómenos climáticos severos y los riesgos financieros que plantean seguirán intensificándose.
BCG y el Foro Económico Mundial estiman que, si el calentamiento global continúa en su trayectoria actual, las condiciones climáticas extremas podrían poner en riesgo hasta el 25% del EBITDA en los próximos 25 años, especialmente en sectores como la agricultura, servicios públicos, construcción y comunicaciones.
Los CEO que luchan por mantener los costos bajo control no sólo ponen en riesgo el desempeño actual, sino también el de mañana.Alrededor del 67% de los ejecutivos encuestados por BCG afirma que necesita reinvertir los ahorros de costos en innovación y crecimiento.
Entre los ejecutivos de alto nivel, el 40% se siente poco preparado para enfrentar un shock de mercado en 2025, tal vez porque informan que lograron menos de la mitad de sus objetivos de ahorro de costos en promedio. Sus empresas también luchan por mantener la eficiencia.
Paul Goydan, director general y socio principal de BCG y líder de su oferta acelerada de ventajas en términos de costos, dice que el problema a menudo se origina en un ajuste de cinturón reactivo.“Las medidas de reducción de costos graduales que se imponen rápidamente desde arriba son como una dieta de choque. Pueden provocar una pérdida de peso rápida, pero el peso suele volver a recuperarse”, afirma. “Deben abordar la gestión de costos como si fuera un plan de alimentación saludable. Transformar su organización en un negocio de costos más bajos, mantenerlo durante 12 a 18 meses después de que se hayan conseguido los ahorros iniciales para que dure”.
“La IA ya está haciendo que las empresas sean más eficientes y aumentando el ritmo de la innovación”, afirma Goydan. “Las empresas líderes en la década de 2030 serán las que no solo puedan aprovechar las ganancias de eficiencia, sino también aprovechar la tecnología de nuevas formas para transformar fundamentalmente sus flujos de trabajo y lograr un cambio radical en su desempeño”.
La polarización política y social no sólo existe en el ámbito público. Puede extenderse al lugar de trabajo, socavando la cohesión y amenazando el desempeño de la empresa. Pero los CEO pueden intervenir productivamente al convertirse en “unificadores en jefe” de sus organizaciones.
“Este podría ser un momento fantástico para que hagan de sus empresas un verdadero refugio para los empleados que buscan un trabajo productivo y un sentimiento de autonomía en un entorno de colaboración, diálogo civil y seguridad psicológica”, dice Judith Wallenstein, directora general y socia principal de BCG que lidera el asesoramiento global para directores ejecutivos de la firma.
Para mitigar el riesgo de polarización, muchos gerentes generales están adoptando ahora un enfoque de “menos es más” en sus comentarios públicos, centrándose únicamente en temas que afectan a sus empresas o al bienestar de sus empleados. Otros intentan prohibir los debates políticos en el lugar de trabajo, aunque eso suele resultar poco práctico en las grandes organizaciones. En cambio, lpueden promover el discurso civil y el apoyo psicológico dando a los empleados herramientas y formación para hablar de los temas que les preocupan de una manera que fomente el respeto mutuo.
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