La inteligencia artificial está obligando a las organizaciones a repensar sus modelos de liderazgo. Un análisis publicado por la revista del MIT advierte que el éxito de la IA no depende solo de sistemas, datos o infraestructura, sino también de la capacidad de gestionar cultura, ética, talento y cambio organizacional.
La adopción de inteligencia artificial en las empresas ya no puede entenderse únicamente como un proyecto tecnológico. A medida que la tecnología asume tareas que antes realizaban personas, las organizaciones enfrentan un desafío más profundo: cómo preparar a sus equipos, adaptar sus culturas internas y tomar decisiones responsables en un entorno donde humanos y máquinas colaboran de formas cada vez más complejas.
¿Qué es el liderazgo en inteligencia artificial? El liderazgo en inteligencia artificial es la capacidad de integrar la IA en una organización considerando no solo la tecnología, sino también la cultura, la ética, el talento, la gobernanza y la gestión del cambio.
Esa es una de las principales ideas planteadas por Faisal Hoque, Thomas H. Davenport y Erik Nelson en el artículo Por qué la IA exige una nueva generación de líderes, publicado en MIT Sloan Magazine Review, donde sostienen que muchas compañías siguen tratando la inteligencia artificial como un asunto principalmente técnico, cuando en realidad su implementación exitosa exige capacidades de liderazgo mucho más amplias.
Según los autores, los sistemas modernos de IA están transformando la manera en que las personas trabajan, toman decisiones y se relacionan con la tecnología. Esto implica que los trabajadores deben actualizar habilidades, fortalecer competencias y desarrollar capacidades conductuales, como pensamiento crítico, criterio ético y adaptación al cambio. Y para conducir ese proceso, los líderes no solo deben entender de tecnología, sino también de cultura organizacional, inteligencia emocional, dinámicas humanas y gestión de la transformación.
El problema, advierte el artículo, es que muchas empresas aún asignan esta responsabilidad principalmente a áreas de tecnología o datos. Aunque los CIO y otros líderes tecnológicos cumplen un rol clave en la implementación y mantención de sistemas, no siempre cuentan con el mandato, la autoridad o las capacidades necesarias para abordar las consecuencias humanas y organizacionales de la IA.
Según la encuesta Estado del CIO 2024 de Foundry, el 85 % de los líderes de TI afirma que los CIO se están convirtiendo cada vez más en agentes de cambio dentro de sus organizaciones. Sin embargo, solo el 28 % considera que liderar la transformación es su principal prioridad.
A esto se suma otra encuesta citada por los autores, donde el 91% de los líderes de datos de grandes empresas indicó que los desafíos culturales y la gestión del cambio están obstaculizando los esfuerzos para convertirse en organizaciones orientadas a los datos. Solo el 9 % señaló que el principal obstáculo era tecnológico.
Mientras muchas empresas concentran sus esfuerzos en infraestructura, automatización, modelos de datos o eficiencia operacional, los principales puntos críticos parecen estar en otro lugar: resistencia interna, falta de preparación del talento, ausencia de gobernanza, dilemas éticos y dificultades para integrar la IA en procesos reales de negocio.
El análisis también advierte que los líderes de TI y datos suelen dedicar buena parte de su tiempo a responsabilidades operativas. De acuerdo con Foundry, el 61 % de los CIO encuestados reportó haber tenido menos tiempo disponible para tareas estratégicas durante el último año que en períodos anteriores.
Para los autores, los riesgos de abordar la IA solo desde la dimensión técnica pueden ser significativos. El artículo menciona el caso de Zillow, cuyo intento fallido de utilizar valoraciones inmobiliarias generadas por IA como base para su negocio de compraventa de viviendas generó pérdidas por US$300 millones y una caída de más del 20 % en el precio de sus acciones.
También se menciona el caso de la Universidad Estatal de California, que a comienzos de febrero de 2025 anunció un plan para integrar la IA en todos sus sistemas y servicios. Aunque la iniciativa tenía una visión estratégica clara, enfrentó rápidamente oposición de parte del personal y los estudiantes, quienes cuestionaron tanto el objetivo como la forma de implementación.
Otro ejemplo citado es el de Air Canada, que implementó un chatbot basado en IA generativa para mejorar la atención a viajeros. El sistema entregó información incorrecta sobre tarifas por duelo, generando dificultades adicionales para pasajeros que atravesaban una situación sensible. Para los autores, este caso evidencia la necesidad de definir límites, criterios de intervención humana y marcos éticos claros cuando se automatizan interacciones con clientes.
Frente a este escenario, Hoque, Davenport y Nelson proponen la necesidad de un nuevo tipo de liderazgo: el Director de Innovación y Transformación, o CITO, por sus siglas en inglés. Aunque reconocen que las empresas aún no han uniformado la denominación del cargo, sostienen que este perfil debería combinar experiencia técnica, visión estratégica, conocimiento del comportamiento humano y comprensión profunda del cambio cultural.
El objetivo no sería reemplazar al CIO, al CTO o a los líderes de datos, sino ampliar la mirada. En la era de la inteligencia artificial, el liderazgo tecnológico debe conectarse con recursos humanos, ética, estrategia corporativa, experiencia del cliente, gobernanza y transformación organizacional.
Según el artículo, el CITO, o un cargo equivalente, tendría varias responsabilidades críticas: alinear las iniciativas de IA con el propósito de la organización, desarrollar hojas de ruta de transformación a largo plazo, garantizar coherencia ética, gestionar la resistencia al cambio, mantener conexiones humanas en procesos automatizados y asegurar estándares sólidos de calidad, seguridad y uso responsable de los datos.
El documento identifica varias capacidades que los líderes necesitarán para gestionar la IA de manera efectiva. Entre ellas, navegar dilemas éticos, mitigar sesgos, alinear la tecnología con los valores organizacionales, fomentar nuevas formas de trabajo, gestionar la colaboración entre personas y sistemas inteligentes, integrar áreas distintas de la empresa y equilibrar innovación con responsabilidad.
Uno de los puntos más relevantes es la necesidad de trabajar de forma interfuncional. La IA no impacta solo a tecnología. Afecta ventas, operaciones, recursos humanos, atención al cliente, finanzas, sostenibilidad, cumplimiento, marketing y gobierno corporativo. Por eso, su implementación requiere liderazgos capaces de romper silos y coordinar decisiones entre áreas.
También aparece un fenómeno emergente: el desarrollo ciudadano. La IA está permitiendo que personas fuera de las áreas tradicionales de TI creen sistemas, modelos o automatizaciones. Esto abre oportunidades de productividad, pero también riesgos si no existen reglas, supervisión y criterios comunes.
Empresas que ya están ampliando sus liderazgos
El análisis menciona que algunas compañías ya están avanzando hacia modelos de liderazgo más integrados.
Entre los ejemplos aparecen PepsiCo y Standard Chartered Bank, que han designado ejecutivos con responsabilidades amplias en transformación, tecnología, operaciones e innovación. El artículo también menciona a JPMorgan Chase, donde la implementación de IndexGPT y sistemas de análisis de inversiones basados en IA fue acompañada por una estructura de gobernanza que vincula la tecnología con el propósito y los valores de la organización.
Uno de los elementos más novedosos del análisis es la llamada gestión de perfiles de IA. Los autores explican que las herramientas de IA generativa ya pueden adoptar personalidades específicas, como profesor, científico, abogado o asesor estratégico. A medida que los agentes de IA ganen autonomía, las empresas deberán gestionar no solo sistemas, sino también «trabajadores digitales» con atributos, prioridades y comportamientos definidos.
Estos perfiles de IA pueden operar de manera autónoma o colaborar con personas. Por eso, los líderes deberán asegurar que sus conductas sean coherentes, que sus resultados estén alineados con los objetivos del negocio y que su interacción con usuarios, empleados o clientes sea responsable.
El artículo sostiene que esta tarea requerirá equipos multifuncionales con experiencia técnica, ética y estratégica, idealmente liderados por un CITO o un cargo equivalente. Entre las áreas involucradas deberían estar IA, tecnología, recursos humanos, ética y dirección ejecutiva.
Aunque el análisis se basa en tendencias globales, sus conclusiones son especialmente relevantes para empresas chilenas que están incorporando inteligencia artificial en procesos internos, atención de clientes, análisis de datos, gestión comercial, sostenibilidad, recursos humanos o eficiencia operacional.
En Chile, muchas organizaciones aún están en etapas tempranas de adopción de IA, pero ya enfrentan preguntas similares: quién debe liderar estos procesos, qué áreas deben participar, cómo se capacita al talento, cómo se protege la información, cómo se evitan sesgos y qué responsabilidades mantiene la empresa cuando una decisión automatizada afecta a trabajadores, clientes o comunidades.
Desde una mirada ESG, el tema también se conecta con gobernanza, gestión de riesgos, ética corporativa, transparencia y capital humano. La IA puede mejorar procesos y abrir nuevas oportunidades, pero también puede amplificar problemas si se implementa sin supervisión, sin criterios claros o sin participación de las áreas que entienden los impactos humanos de cada decisión.
Por eso, la discusión sobre liderazgo en IA no debería quedar restringida a las áreas de tecnología. También debería entrar en los directorios, comités ejecutivos y equipos de sostenibilidad, compliance, personas y gobierno corporativo.
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