06/12

Estudio de McKinsey revela las razones que separan a los mejores CEO del resto

La consultora estratégica identificó "seis mentalidades que caracterizan a los grandes CEO". Tras un extenso trabajo donde se analizaron datos de 7.800 directivos a nivel mundial, dice que "no existe una receta sencilla para el éxito, pero que la simplicidad es la virtud".

Tres socios senior de McKinsey analizaron más de 20 años de datos de 7.800 CEOs de todo el mundo, de 24 sectores en 70 países. ¿Primera conclusión? Todos los gerentes generales tienen la misma «pega»: trabajan con el directorio, implican a las partes interesadas, marcan la dirección y crean una cultura positiva. Lo que separa a los mejores del resto, es cómo abordan esas tareas

Según McKinsey «entre un tercio y la mitad de los nuevos CEO fracasan en sus primeros 18 meses». En ese contexto es que en «The McKinsey guide to excelling as a CEO» pretende responder ¿por qué?

«Descubrimos que no existe una receta sencilla para el éxito, pero que la simplicidad es la virtud. Los CEO  que entrevistamos pudieron describir su estrategia comercial mientras subían en ascensor a la Torre de Shanghai. Y tanto las cosas blandas como las duras. Sólo una de cada tres estrategias se implementa con éxito, en gran parte porque el cambio genera resistencia», son otras de las conclusiones.

La guía reconoce que «ningún libro puede crear un gran director ejecutivo, como tampoco un manual de boxeo puede producir un Manny Pacquiao. Pero en los negocios, como en el boxeo, existe la buena técnica. Los directores ejecutivos importan». Calcularon que los 200 directores ejecutivos, identificamos como los más exitosos, crearon un valor económico adicional de alrededor de US$ 5 billones al mercado.

Los candidatos a CEO utilizan una herramienta de autoevaluación única para medir su preparación frente a los seis elementos clave del puesto más alto.

Seis mentalidades clave

La consultora estratégica global identificó «seis mentalidades que caracterizan a los grandes CEO»:

1.- Para formar equipos de liderazgo de alto rendimiento, los mejores comienzan con roles, no con personas, preguntando cuáles son los trabajos más importantes y luego buscando quién pueda realizarlos. Diseñan para la funcionalidad general, aportando una amplia gama de experiencia. Los directores ejecutivos deben interactuar con cada individuo manteniendo cierta distancia. Y, nuevamente, las cosas suaves cuentan.

2.- En tiempos de incertidumbre, puede resultar tentador minimizar las desventajas. Sin embargo, eso prácticamente garantiza la mediocridad o el declive. Quieren evitar cometer errores, pero también actúan con audacia y buscan activamente oportunidades. Plantean las aspiraciones de la empresa y buscan intersecciones donde se encuentran el negocio y el mercado. Son excelentes futuristas y, por tanto, pueden definir la visión correcta. Si bien reducirán sus pérdidas si un movimiento fracasa, se apegan a la estrategia.

3.- La visión es lo primero.El rendimiento financiero se deriva de ello. El directorio es el jefe, pero es un grupo incómodo: hay mucha gente a la que rara vez se ve. Como cualquier relación, la base es la confianza. Eso significa ser abierto, honesto y puntual respecto de los planes y problemas. Transmitir las malas noticias, por ejemplo, es una oportunidad para que el directorio ayude. Deben establecer una relación sólida .

4.- Las cuestiones «blancas», relacionadas con las personas y la cultura, pueden ser las más difíciles de abordar. Las investigaciones han encontrado que las empresas que resuelven los problemas blandos tienen más del doble de probabilidades (del 30% al 79%) de ejecutar una estrategia con éxito.

5.- Comenzar con un ¿Por qué?. El propósito puede ser difícil de definir. Como mínimo, debería ser lo suficientemente potente como para inspirar a la gente, lo suficientemente simple como para ser fácilmente comprendido y tener sentido comercial. Importa: las empresas con uno claro han superado significativamente al S&P 500 en los últimos 20 años. Los mejores CEO  se preguntan por qué existe su empresa y luego hacen del propósito una parte intrínseca del modelo de negocio, que puede puede abrir nuevas áreas de crecimiento.

6.- La gerencia general demanda un trabajo de 24 horas al día, 7 días a la semana, pero nadie puede trabajar de esa manera. Los grandes CEO tienen como prioridad gestionarse a sí mismos. La más importante es la autodisciplina, particularmente en lo que respecta al uso del tiempo. Técnicas de la vieja escuela como listas, estrellas y códigos de colores surgen a menudo como técnicas de gestión. Incorporan flexibilidad a sus horarios: para responder a lo inesperado o simplemente para pensar. Muchos combinan un trabajo de alta intensidad con períodos de recuperación, ya sea un descanso de diez minutos entre reuniones o tocar el piano. En última instancia, gestionar la eficacia personal consiste en desarrollar un sentido de perspectiva y luego utilizarlo para ver el futuro.

 

Aquí puedes leer la guía completa.

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