A medida que aumenta la atención sobre objetivos y resultados ambientales, las empresas "seguirán evaluando el valor y la importancia de vincular incentivios con prioridades ambientales", advierte una investigación de la consultora global Pay Governance.
Según el último informe de Pay Governance, la consultora global enfocada en compensación ejecutiva, sólo un 32% de las empresas del S&P 500 tienen bonos vinculados a una métrica de desempeño medioambiental para sus ejecutivos, los que están concentradas básicamente en huella de carbono y emisiones (43 %).
Pero a medida que «aumente la atención externa sobre los objetivos y resultados ambientales, las compañías seguirán evaluando el valor y la importancia de vincular una parte de los planes de incentivos para ejecutivos a las prioridades ambientales», advierte la investigación que asegura que la existencia de ellos «puede ayudar a garantizar que los objetivos sean claros con parámetros métricos razonables».
Asegura que para las compañías que deciden alinear «los programas de incentivos para ejecutivos con objetivos bien definidos, que sean razonables y claros para los accionistas, puede demostrar aún más la importancia de las prioridades ambientales, entre otros objetivos financieros y operativos, y ayudar a las partes interesadas externas a comprender que una métrica de desempeño “E”, en un plan de incentivos, no es simplemente una decoración».
Si se analiza por industrias, Energía (91%) y Servicios Públicos (81%) son las que lideran el tema. La realidad en el resto suele ser inferior a 50%: Materiales (48%) e Industriales y de Bienes Raíces, 32%. Servicios Financieros y Tecnología de la Información figuran incluso por debajo del 20% (15% y 16%, respectivamente).
Los accionistas e inversionistas institucionales «prefieren diseños de incentivos para ejecutivos que sean mensurables y transparentes. Esto incluye detallar claramente las métricas de desempeño y los objetivos utilizados para recompensar», señala la investigación.
Las cuantitativas suelen ser las preferida y mientras más sólidos y automatizados los reportes de sostenibilidad de las compañías, aumenta la tendencia de incorporar incentivos cualitativos, releva la investigación.
Huella de Carbono y Emisiones = Reducción de GEI (Gases de Efecto Invernadero), objetivos basados en la ciencia, captura/eliminación de carbono, desarrollo verde Energía = Energía limpia, uso de energía renovable, electrificación, combustible sostenible Residuos = Reducción de residuos, reciclaje, reducción de empaques Agua = Consumo de agua, reciclaje de agua, calidad del agua Otros = Sostenibilidad, cumplimiento/incidentes ambientales, intensidad de antorcha, tecnología ambiental, inversión ambiental
Según la consultora, el hecho que la huella de carbono y las emisiones sean la métrica más común para evaluar el desempeño de incentivos responde a los nuevos mandatos regulatorios de Estados Unidos y la Unión Europea, que exigen la divulgación transparente de emisiones de alcance 1, 2 y 3.
«Existe un impulso por parte de algunos inversionistas centrados en el medio ambiente, que buscan inversiones que ofrezcan una huella de carbono reducida. Y el incentivo de los altos directivos para cumplir con estos requisitos emergentes puede volverse más frecuente en todas las industrias», señala el informe de Pay Gobernance.
Los ejecutivos de las industrias con uso intensivo de energía pueden aumentar el valor corporativo mejorando la eficiencia, añade, reduciendo así los costos operativos, mitigando los riesgos asociados con los precios fluctuantes de la energía y los cargos por demanda máxima, y logrando reducciones de carbono que respalden los objetivos de sostenibilidad corporativa.
La variación de cómo se definen los tipos de métricas ambientales en las distintas industrias se debe, en parte, a la falta de estandarización para el reporte de estas métricas. «Sin embargo, estamos comenzando a ver una mayor coherencia en la divulgación de métricas y objetivos de emisiones de carbono en línea con los nuevos requisitos regulatorios», señala la investigación.
La mayoría de los incentivos, además, figuran en planes anuales más que en el largo plazo en Estados Unidos, donde el 47% pertenece al sector de Energía y Servicios Públicos, el 26% a Bienes de Consumo Discrecionales y de Primera Necesidad, el 12% a Atención Sanitaria, el 9% a Materiales y el 6% restante a Tecnologías de la Información y Servicios Financieros.
En lo que respecta a la estructura utilizada para evaluar las métricas de desempeño “E” , el 75% utiliza un Cuadro de Mando Estratégico y el 25% un enfoque Carve-Out, es decir, una métrica independiente con ponderación definida, para determinar cómo las métricas impactarán en el pago del incentivo.
La investigación advierte además que la mayoría no divulga información detallada sobre la métrica, pero el 33% entrega detalles de un método basado en fórmulas, en el que se establecen y divulgan umbrales, metas y objetivos máximos, junto con las oportunidades de pago correspondientes.
Pay Governance detalla también que las compañías con una métrica de desempeño “E”, la tienen incorporada como «modificador», con un pago final de incentivo que se ajusta hacia arriba o abajo en función de los logros, con un rango modificador que va entre +/- 5% a 20%, con un 10% como promedio.
Y aunque quienes aplican sólo un ajuste hacia abajo es una práctica minortaria, la consultora encontró que tienen un rango que va del 10% al 15%, un 10% en promedio.
El informe señala que hay cuatro factores clave que influyen en el desarrollo de objetivos ambientales corporativos, que son fundamentales a la hora de incluir métricas de desempeño, que deben ser alineados para llevar adelante esta práctica:
1. Evaluación de materialidad: ayuda a las empresas a determinar las áreas en las que abordar los impactos ambientales y sociales puede tener el impacto comercial positivo más significativo. Al identificar los problemas más importantes, las empresas pueden centrarse en las áreas que brindan el mayor valor práctico tanto para sus resultados como para el medio ambiente, minimizando las amenazas y maximizando las oportunidades.
2. Objetivos internos : que impulsen el desempeño ambiental y respalden los requisitos de las partes interesadas. Por ejemplo, las empresas que establecen objetivos internos de reducción del impacto ambiental y eligen proveedores que informan sobre métricas de carbono, agua y desechos pueden ayudar a las empresas a reducir el riesgo y cumplir con las expectativas de las partes interesadas. Además, la implementación de iniciativas ambientales presenta oportunidades de marca que pueden impulsar la reputación de una empresa y demostrar su compromiso con la sostenibilidad.
3. Cumplimiento de los marcos reconocidos : si una parte interesada o una preferencia interna exige el cumplimiento de marcos específicos, como el Carbon Disclosure Project o la iniciativa Science-Based Targets (SBTi), las empresas deben considerar las métricas requeridas por esos marcos al definir los suyos propios. Las organizaciones deben explorar estos marcos y seleccionar las métricas más relevantes para incorporarlas a sus estrategias ambientales y planes de compensación ejecutiva.
4. Influencias externas : Las empresas deben tener en cuenta las métricas y los requisitos de sus partes interesadas, como inversores, reguladores y clientes. Por ejemplo, si exigen el seguimiento de las emisiones de alcance 1, 2 y 3, las empresas deben establecer mecanismos para supervisar y comunicar estas cifras.
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