En este Diálogos Sostenibles, Paul Venturino, profesor asociado de la Universidad Finis Terrae y director ejecutivo de Estrategika, explica por qué Asuntos Corporativos dejó de ser un soporte comunicacional para convertirse en la brújula estratégica de las empresas.

Desde la lectura e interpretación del entorno hasta la movilización interna, Venturino detalla cómo minería y retail han liderado la transformación, qué significa hoy la licencia para operar y por qué el pensamiento crítico, la ética y el capital humano especializado son el nuevo corazón de la gestión del entorno en Chile.

En tu investigación se plantea que los Asuntos Corporativos han pasado de ser una función de apoyo a un rol crítico. ¿Qué cambió en el entorno para que eso ocurriera?

Dos cosas. La primera es que el cambio climático genera una serie de efectos, no solamente productivos, sino también sociales. Eso ha hecho que las empresas y su forma de hacer negocios cambiaran radicalmente en un plazo de 10 años, lo cual es muy rápido. Y lo segundo tiene que ver con que las empresas, tanto a nivel global como en Chile, especialmente después del estallido social,  se dieron cuenta de que para relacionarse adecuadamente con el entorno es necesario intervenirlo proactivamente y transformarse internamente.
Lo interesante es que las organizaciones se dieron cuenta de que no tenían un «oficial de transformación». Entonces, Asuntos Corporativos empieza a tomar ese rol, entendiendo lo de afuera y lo de adentro, y a través de eso se convierte en una función estratégica.

Minería y retail son los sectores más avanzados

¿Qué sectores han liderado este cambio?
Las grandes empresas lo están haciendo, y hay dos sectores que han sido súper líderes: la minería y el retail.
La minería, porque está acostumbrada a la evaluación ambiental, que no solo es técnica, sino que incorpora factores sociales, políticos y económicos.

Y el retail, porque probablemente es el empleador con mayor volumen de personas. Cuando lidias con tantos públicos y realidades, estás obligado no solo a trabajar con ellos, sino también a entender que su gestión impacta directamente en las decisiones del negocio.

Interpretar el entorno es la nueva competencia clave

¿Cómo se traduce esta función en la práctica dentro de una empresa?

Lo primero que vimos en la investigación es que se trata de liderazgo personal. Quien lleva la función debe hacer entender a la organización que la transformación del negocio es relevante, lo que no es fácil.
Y lo segundo es que los líderes o accionistas entienden que la transformación no es una función ex post, sino algo transversal que requiere coordinación entre áreas.

La capacidad clave de Asuntos Corporativos es poder interpretar el entorno. Hoy hay mucha información, pero poca capacidad de interpretación. Quien entiende lo político, lo económico, lo social y lo ambiental, y cómo todo eso impacta en los procesos, es quien le da valor estratégico a esta función.

«No hay un solo modelo, se construye sobre la marcha»

¿En manos de qué profesiones está hoy este rol?
Depende de la industria. En minería, suelen ser abogados; en retail y consumo masivo, periodistas; y en algunos casos, ingenieros civiles o ambientales. Lo más interesante es que hay poco texto sobre Asuntos Corporativos en el mundo. Es una función que se construye sobre la marcha, y en la medida que va funcionando, quien la lidera se empodera.

¿Entonces no hay un modelo único?
No, son muchos. Es una función de intervención en lo público, y eso requiere también un modelo valórico. Hay organizaciones a las que les cuesta intervenir, especialmente las más técnicas. Pero si no lo hacen, su negocio se desarma o se transforma radicalmente en los próximos cinco años.

¿Cómo conversa Asuntos Corporativos con Sostenibilidad?
Nos sorprendió ver que algunas empresas separan ambas funciones. Asumen que Sostenibilidad es eminentemente técnica y les da susto incorporar componentes políticos. Sin embargo, todos entienden que la Sostenibilidad es un factor clave. La diferencia es que los sectores más regulados necesitan equipos técnicos permanentes. Aun así, el gran desafío de la Sostenibilidad es que todavía no se interpreta bien su impacto futuro en la inversión. Hay ideas de hacia dónde va, pero poca proyección concreta.

Falta capital humano especializado

¿Qué pasa en las medianas y pequeñas empresas?
En la mediana hay ideas, pero no estructuras que funcionen. Muchas veces son los mismos líderes quienes, sin saberlo, cumplen ese rol. En las pymes prácticamente no existe, no porque no tengan problemas, sino porque no hay definición de funcionamiento ni conocimiento técnico. Todos los entrevistados coincidieron en que el gran desafío no es el presupuesto, sino el capital humano. Falta gente formada para que esta función tenga sentido.

¿Cómo se ha desarrollado esta función en el mundo? ¿Estamos a la par?
Sí, absolutamente. La buena noticia es que estamos al mismo nivel; la mala, que los problemas son los mismos. La única diferencia es que en otros países el factor bélico es más determinante. En Chile, los grandes temas son ambientales, sociales y de relacionamiento. Y algo importante: las empresas se dieron cuenta de que este no es un problema de legislación, sino de voluntad y estructura. En muchos casos, el sector privado va más adelantado que el Estado.

La licencia para operar ya no basta

Hoy las empresas trabajan en alianzas público-privadas para resolver problemas que el Estado no puede solo. ¿Qué tan relevante es este tema para los líderes de Asuntos Corporativos?

Es clave. Las preguntas del directorio son: ¿qué hacemos?, ¿cuánto cuesta?, ¿y qué tenemos que transformar?
La licencia para operar es distinta del relacionamiento con el entorno. Antes se pensaba que bastaba con «llevarse bien» con las comunidades, pero hoy se entiende que son temas diferentes. Y a mayor inestabilidad mundial, más se exige a las empresas que asuman roles que antes no eran parte de su negocio productivo, especialmente en educación y sostenibilidad. Por eso la función sube a nivel estratégico: alguien debe decir cómo hacer el negocio de manera distinta.

Las empresas chilenas tienden a proyectos más de largo plazo

¿Las empresas del IPSA están encaminadas?
Sí, pero con modelos distintos. Las multinacionales son más prácticas porque operan en varios países y saben lo que tienen que hacer. Las grandes empresas locales, en cambio, actúan más desde los valores y tienden a proyectos de largo plazo. Curiosamente, las multinacionales son más rápidas para activar o desactivar medidas, mientras que las empresas chilenas son más reflexivas y consistentes en el tiempo.

¿Qué buenas prácticas destacarías?
Los modelos de minería, por su capacidad de integrar factores técnicos y sociales. Y el retail, por su habilidad para movilizar internamente a miles de trabajadores. El retail funciona de manera descentralizada, por lo que su desafío es generar parámetros comunes de actuación. Eso demuestra que las buenas prácticas de capital humano benefician tanto a las personas como al negocio.

«Mire su entorno y confíe en las personas»

Para cerrar, ¿qué mensaje deja este análisis a las empresas?
Son dos mensajes. Uno: mire su entorno, entiéndalo y asuma que las cosas van a seguir cambiando.
Y dos: confíe en las personas. En la medida que puedan actuar con flexibilidad, serán un gran aporte para la empresa. Además, colabore con otros, entiéndalos, conózcalos, tanto a sus pares como a quienes están al frente.
En la medida que uno hace eso, la discusión se enriquece.

Aquí puedes leer el informe completo.