Las conversaciones en torno a temas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), que impactan la sostenibilidad de las operaciones comerciales de una empresa, se han vuelto cada vez más complicadas. Eso, porque gran parte del lenguaje utilizado en el diálogo no está definido.

Según una encuesta de PwC a inversionistas, el 78% de ellos cree que las empresas deberían incorporar ESG directamente en la estrategia, mientras que poco más de la mitad (54%) de los directores lo piensa. «Si a eso le sumamos los informes regulados y el discurso político que ha surgido, el papel del directorio en la supervisión de los factores ESG nunca ha sido más difícil», sentencia la auditora en su «Sustainability and ESG oversight: the corporate director’s guide».

Parte de la complicación también radica en el amplio conjunto de temas que pueden incluirse en el paraguas de los criterios ESG, que tendrán distintos impactos en las empresas en diversos períodos de tiempo, dice PwC que asegura que las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza presentan «riesgos reales y, potencialmente, oportunidades aún mayores (…) Al comprender cómo y cuándo se materializarán los riesgos y las oportunidades, los directores pueden comenzar a decidir dónde priorizar sus esfuerzos».

La guía advierte que «es más importante que nunca que los directorios consideren cómo se traduce eso en una estrategia de sustentabilidad que se centre en aquellos factores que son más importantes para la empresa y tenga estructuras de gobernanza que respalden una supervisión eficaz». El documento dice que cada vez más, esto parece significar distribuir responsabilidades entre comités permanentes y, en algunos casos, encargar a un comité la supervisión específica de los temas de sustentabilidad más importantes para la empresa.

El documento se divide en tres áreas estratégicas: “Entender el panorama de los riesgos en la sostenibilidad”, “Entender el papel del directorio en la divulgación de la sostenibilidad” y “El papel del directorio en el seguimiento y medición”.

Aquí recogemos parte de ellos:

1) Entender el panorama de los riesgos en sostenibilidad: Los directores deben comprender los riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad, con el negocio, para identificarlos, mitigarlos y evaluarlos. Los inversionistas demandan cada vez más información detallada y transparente. La recomendación apunta a  una relación institucional con los shareholders a largo plazo basados en transparencia y fijación de objetivos a que consideren aspectos ESG; una tasa de interés más baja al cumplir ciertos indicadores clave de rendimiento ESG; la incorporación de estos criterios a los fondos de cobertura; el uso de los modelos de debida diligencia y valoración utilizados por las firmas de capital privado, impactando el costo y el acceso al capital; o el uso de factores no financieros para aquellos inversionistas que no usan las estrategias mencionadas anteriormente.

El rol del directorio es entender qué tan preparada está la empresa para la divulgación de sus resultados. El panorama mundial de la divulgación de la sostenibilidad está dominado por tres marcos principales: CSRD en la UE; SEC en Estados Unidos y los estándres internacionales ISSB.

El 54% de los directores dice que el ESG está vinculado a la estrategia de su empresa, y el 59% afirma que es parte de las discusiones sobre la gestión de riesgos empresariales (ERM) de su directivo.

2) Entender el papel del directorio en la divulgación de la sostenibilidad: Las empresas que integran la sustentabilidad al negocio tienen más éxito. Si ya difunde relatos y métricas en distintos reportes y canales, los directores deben dar un paso atrás y considerar las estructuras de gobernanza existentes. Eso implica considerar el propósito y estrategia, riesgos, divulgaciones, medición y monitoreo del progreso y el uso de la compensación para crear incentivos.

Se sugiere utilizar marcos y estándares para la divulgación. Como existe una amplia variedad de ellos, para saber si usar estándares o marcos, hay que adaptarlos a la necesidad de la empresa. En términos generales, los estándares, que siguen un proceso típico (incluyendo la recepción de comentarios públicos), ofrecen orientación específica para la medición y divulgación. Los marcos, por otro lado, proporcionan pautas generales sobre la divulgación. Al decidir qué estándares y/o marcos adoptar, será útil evaluar:

• El alcance de la información.
• Si es específico de la industria o agnóstico respecto a la industria.
• Cómo se considera la materialidad (financiera versus social).
• El público objetivo.

Como ejemplo de estándares está: Global Reporting Initiative (GRI) y Sustainability Accounting Standards Board (SASB). Mientras que como ejemplo de marco, está Climate Disclosure Standards Board (CDSB) y The Taskforce on Climate-related Financial Disclosures (TCFD).

3) El papel del directorio en el seguimiento y medición: El directorio debe entender los riesgos y distribuir la responsabilidad de la sostenibilidad entre sus comités (de auditoría, compensaciones y nominaciones y gobernanza), asegurando una supervisión adecuada. Se sugiere asignar roles claros y asegurar que el equipo de gestión esté alineado con las metas de sostenibilidad. El informe también enfatiza la importancia de escuchar regularmente a la gerencia sobre la estrategia, informando sobre el progreso en relación con los objetivos y los desafíos que han surgido. Se destaca la importancia de una educación continua para los directores.

Según la Encuesta Global de Inversores de PwC, el 66% de los inversionistas dice que tienen más confianza en que las empresas están al tanto de los riesgos y oportunidades ESG cuando alguien en la alta dirección es responsable.

«En la última década, la sostenibilidad ha pasado de ser divulgada con reportes de responsabilidad social corporativa cargados de texto a datos de calidad  y estrategias concretas. Los controles deficientes sobre la información de sostenibilidad crean riesgos para las empresas y requieren nuevos controles. Más recientemente, los cambios regulatorios y la presión de los stakeholders están impulsando aún más transformaciones. El directorio puede desempeñar un papel importante en el impulso de la madurez de estos procesos de gobernanza”, señala la guía.

Además, incluye consideraciones para para un autodiagnóstico con preguntas como: «¿Ha articulado la empresa un propósito claro  que considere las necesidades de los principales stakeholders y que esté alineado con la estrategia empresarial?», «¿La empresa tiene políticas y procedimientos sólidos para apoyar una correcta divulgación de sus resultados?».

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