Si trabajas en sostenibilidad en una empresa chilena, seguramente has salido de alguna reunión con la sensación de remar contra la corriente. Escuchas que “lo de ESG fue una moda”, que “hay otras urgencias”, que “no es prioridad” o que “no hay presupuesto”. Al mismo tiempo, se acumulan normas, nuevos estándares y expectativas de transparencia. El mensaje implícito suena confuso y contradictorio: se espera que hagas más, pero sin los recursos necesarios para lograrlo.

Esa tensión no es solo una anécdota. A nivel global, vemos un backlash, una contraofensiva frente a la agenda de sostenibilidad: campañas anti-ESG, polarización política y fatiga regulatoria. En Chile, la incertidumbre económica y social empuja a muchos directorios a refugiarse en el corto plazo. Para quienes intentan impulsar estos temas desde dentro de las organizaciones, el viaje puede volverse solitario y, a ratos, desmoralizante.

Lo paradójico es que la sostenibilidad no es un «extra reputacional». Es la consecuencia lógica de reconocer que las empresas operan dentro de sistemas socioecológicos finitos e interconectados. Desde el pensamiento sistémico, cada decisión sobre agua, energía, empleo o residuos modifica las dinámicas de los territorios, las cadenas de valor y las comunidades. Cuando la organización se mira como parte de ese sistema (y no como una isla), la pregunta deja de ser «¿hacemos o no sostenibilidad?» y pasa a ser «¿qué rol estamos jugando en este sistema y con qué efectos?».

El problema es que intentamos responder a esa pregunta únicamente con la lógica de la jerarquía: comités, políticas y procedimientos. Esa «columna vertebral» es necesaria, pero insuficiente en un entorno tan cambiante. John Kotter habla de la necesidad de un “doble sistema operativo”. Junto a la estructura formal (jerárquica, tradicional), existe una red flexible y ágil de personas que cruza silos, experimenta y alimenta de energía al sistema formal: son las «redes adaptativas» dentro de las organizaciones.

Ahí aparece un elemento que rara vez se menciona en el mundo corporativo: la esperanza. No entendida como optimismo ingenuo, sino como una capacidad estratégica. La investigación en salud y clima la describe como la combinación de tres componentes: metas claras, rutas posibles para alcanzarlas y la sensación de que tenemos agencia, de que nuestras acciones pueden marcar una diferencia. Cuando falta alguno de estos elementos, el resultado se nota: sin metas, caemos en un activismo disperso; sin rutas, nos inmoviliza la magnitud del problema; sin agencia, se instala el cinismo del «total, nada va a cambiar».

«Trabajar en sostenibilidad implica enfrentarse a malas noticias, tensiones entre distintos intereses y, muchas veces, a la incomprensión interna. Crear espacios de apoyo entre pares, hablar abiertamente de la ecoansiedad y reconocer los avances intermedios (y no solo los grandes anuncios) es parte de cuidar el capital humano que hace posible la transformación».

Llevado al día a día empresarial, el desafío es traducir esa esperanza en prácticas organizacionales concretas, en una verdadera teoría del cambio para la empresa y su y su entorno. ¿Qué puede hacer, en concreto, alguien que lidera la sostenibilidad en una organización en este contexto?

Primero, reencuadrar la conversación. Menos foco en «proyectos verdes» aislados y más en la gestión de riesgos, la resiliencia de la cadena de suministro, el acceso a mercados y las exigencias de los inversionistas y reguladores. Conectar la sostenibilidad con decisiones que ya están en la mesa del directorio (capex, reputación, continuidad operacional, licencia social) ayuda a que deje de verse como una agenda paralela.

Segundo, tejer esa red adaptativa. Identificar a quienes «se prenden» con el tema en distintas áreas y convocarlos alrededor de desafíos concretos: entender el riesgo físico del cambio climático en activos críticos, aprovechar las eficiencias energéticas y fortalecer la relación con comunidades clave. Se trata de conformar equipos pequeños, con autonomía para probar, fallar rápido y aprender sin miedo, y luego alimentar al sistema formal con evidencia. En muchas empresas chilenas, los avances más interesantes han surgido precisamente de esos grupos informales que conectan el negocio, el territorio y la sostenibilidad.

Tercero, activar la agencia. No se trata solo de «hacer más cosas», sino de tocar los puntos de palanca del sistema. A veces el cambio relevante no es crear un nuevo proyecto, sino modificar un flujo de información (por ejemplo, que los indicadores de sostenibilidad se incorporen al mismo tablero de gestión donde se revisan ventas y resultados financieros), un mecanismo de incentivos (vincular parte de los bonos a metas ESG bien definidas) o la narrativa interna sobre el rol de la empresa en su territorio. Cuando las personas ven que estas decisiones cambian, la sensación de agencia deja de ser un discurso motivacional y se convierte en experiencia.

Nada de esto funciona si descuidamos a quienes sostienen este proceso. Trabajar en sostenibilidad implica enfrentarse a malas noticias, tensiones entre distintos intereses y, muchas veces, a la incomprensión interna. Crear espacios de apoyo entre pares, hablar abiertamente de la ecoansiedad y reconocer los avances intermedios (y no solo los grandes anuncios) es parte de cuidar el capital humano que hace posible la transformación.

La buena noticia es que, incluso en medio del backlash, las tendencias de fondo siguen empujando en la misma dirección: estándares como NIIF S1 y S2, exigencias de la NCG 519, expectativas de clientes globales y evidencia cada vez más clara de los impactos climáticos y de la importancia de la biodiversidad. La pregunta ya no es si la sostenibilidad seguirá siendo relevante, sino qué empresas llegarán preparadas y con qué calidad de relación con sus territorios y partes interesadas.